La Agencia de Transformación Digital y Telecomunicaciones (ATDT) comenzó sus funciones el 1 de enero de 2025. Esta nueva Secretaría de Estado se estableció de forma oficial tras la publicación del decreto por el que se reforma la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, el 28 de noviembre de 2024, conjunto de reformas con las que la administración de la presidenta Claudia Sheinbaum nos presentó su propuesta para seguir moviendo al elefante reumático en el Segundo Piso de la 4T. Lo cierto es que la administración pública en nuestro país no había funcionado bien desde hace mucho tiempo y ahora que la ATDT ha comenzado a dar notables resultados, parece pertinente analizar el trayecto por el que ha reptado la lógica burocrática mexicana.

El sexenio de Andrés Manuel López Obrador tuvo como eje principal la lucha contra la corrupción, abonando a los ya existentes sistemas de vigilancia y castigo; una ética de principios (progreso económico con justicia, el pueblo como soberano y búsqueda de condiciones de vida dignas para todos, entre otros, mencionados en Hacia una economía moral, o la prosperidad compartida, en términos de la presidenta Claudia Sheinbaum) y mecanismos de atención a las causas. Esto, junto con la austeridad republicana, planteó un objetivo nada modesto: recobrar la confianza del pueblo en la Administración Pública Federal al desmantelar el paradigma neoliberal de la burocracia pública.

Desmantelar un paradigma es tan complejo como suena. La transición entre lógicas procedimentales, tanto formales como informales, exige demostrar la crisis del arreglo vigente, plantear una propuesta persuasiva, modelos que permitan una transición paulatina y firme, procesos de evaluación continua, etc¹. Así, comprender las consecuencias de la completa instauración de los modelos mentales² de la lógica neoliberal en las instituciones de la administración pública mexicana resulta vital si queremos dimensionar el impacto de las acciones emprendidas por la ATDT.   

El modelo gerencial y la perversión administrativa 

En la década de 1990, la Nueva Gerencia Pública (NGP) vino a convertir las estructuras administrativas del Estado mexicano en entes que respiraban y, aún más importante, pensaban en una jerga privatizada. El ciudadano como cliente, el trámite como producto y, al final, lo fundamental era generar riqueza. “El cliente siempre tiene la razón”, pero el cliente que paga más tiene la razón más rápido, con menos esfuerzo y sin traer el original y la copia de todos los documentos requeridos. Esa fue la dinámica perversa bajo la que se movieron por mucho tiempo las organizaciones públicas de nuestro país. 

Pero la NGP no vino de la nada; es crónica la tendencia a cientifizar la burocracia. Desde el Porfiriato ya se apelaba a las élites expertas para resolver los grandes problemas administrativos del país. Sin embargo, el predominio de la racionalidad formal sobre la racionalidad material³ se asimiló en las instituciones públicas como la superación del modelo del Estado de Bienestar corporativista. La imposición del modelo impulsado por Thatcher y Reagan se encontraba avalada por principios de la economía del libre mercado al servicio del Estado: 

“(…) Para el sentido común sería eficiente un mercado que distribuyera bien, de manera más o menos equitativa o justa, y no podría ser eficiente si produjera sistemáticamente miseria o desempleo (el desempleo, sin ir más lejos, parece claramente un desperdicio de recursos). Para la definición académica, esos resultados son irrelevantes. El mercado es eficiente porque procesa correctamente la información, asigna los precios correspondientes, favorece la correcta distribución de recursos según la demanda efectiva, etcétera, es decir, porque lleva el pan a quien más paga por él, no a quien tiene hambre. Es decir, que el mercado es eficiente por definición, porque funciona como mercado. Nada más.”⁴

Aquí comienza una masiva perversión del lenguaje que termina justificando lo que Dussel describe en sus 20 tesis de política como la fetichización del poder⁵. Es decir, la tendencia estructural del ente gobernante a dejar de rendir cuentas y romper el mandato obediencial para servirse a sí mismo. En esta tendencia, el medio (ya sea la institución o el mandato) se vuelve fin; la comunidad queda subordinada.

Los procesos de cambio institucional se entienden como los mecanismos a través de los cuales las normas (formales e informales) se establecen y se autorrefuerzan por quienes integran al grupo. Así, la NGP no sólo perfeccionó el soborno y el coyotaje; los institucionalizó⁶. Este círculo vicioso termina de perfilarse con las condiciones paupérrimas en las cuales se mantiene a las personas servidoras públicas, en especial a aquel grupo al que Lipsky definió como burocracia al nivel de calle⁷. 

Elburócrata a nivel de calle es un concepto que no solo refuerza la rigidez jerárquica de las organizaciones del Estado, también ilustra la importancia de estos actores en el ecosistema político. La persona burócrata a nivel de calle es el primer contacto (a veces el único) que la ciudadanía tiene con la estructura estatal. A partir de dicha interacción se hace una serie de evaluaciones y se extrapola el desempeño obtenido a toda la administración en curso⁸. 

Gráfica 1. Nivel porcentual de percepción de confianza en instituciones o actores de la sociedad.

Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI: Encuesta Nacional de Calidad e Impacto Gubernamental (ENCIG) 2023.

El gráfico anterior nos explica el aumento porcentual de la percepción de la confianza en instituciones y actores de la sociedad. Para el 2017, apenas el 38% de la población percibía a los servidores públicos como confiables, y aun así, seguía siendo superior al 25% de percepción de confianza hacia el entonces presidente de la República. El diagnóstico de la cuarta transformación indica: el desapego del pueblo con las estructuras burocráticas se basa en la desconfianza. El pueblo desconfía de los servidores públicos a nivel de calle, pues estos fallan al garantizar el derecho constitucional a la buena administración⁹ al perpetuar el modelo neoliberal. Podemos identificar el esfuerzo del, así llamado, Primer Piso de la 4T al imponer un modelo más humanista en las prácticas administrativas, donde se pone al pueblo como sujeto activo de las prácticas burocráticas. 

Cabe cuestionar la importancia de la confianza en términos del intercambio. Elinor Ostrom identifica en las normas de reciprocidad, reputación y confianza la tríada que sostiene la cooperación en las instituciones¹⁰. Ella lo define como un ciclo que se retroalimenta; primero, debe haber expectativas de reciprocidad, es decir, cuando se puede esperar que alguien al interior de una institución respete una lógica de quid pro quo. Después, se aseguran mecanismos para construir reputación; en este punto del ciclo, se extrapola la expectativa de reciprocidad y, con ello, se genera confianza en que los demás seguirán las normas, lo que genera certeza sobre los resultados al interior de estas instituciones. 

La reciprocidad necesita que la persona servidora pública tenga pleno conocimiento de los procesos burocráticos que se desarrollan en su espacio de trabajo, y de su propia capacidad de acción para responder a las demandas de la ciudadanía. Es decir, un servicio público profesionalizado.  En el Segundo Piso de la 4T, la administración de Sheinbaum propone un medio distinto de profesionalización de la administración pública como institución. Lo anterior no es trivial; en los últimos ochenta años, han existido diversos intentos de profesionalizar a la administración pública. Cada uno de ellos se ha enfrentado a retos similares: débil continuidad entre sexenios, escaso anclaje normativo en las organizaciones, cobertura limitada de los programas, asimetría de condiciones entre los Estados y/o lo que llamamos “voluntad política”.

El ejemplo por excelencia de un intento por profesionalizar a la Administración Pública, es el Servicio Profesional de Carrera. Tras el triunfo de Vicente Fox en las elecciones del 2000, imperó la necesidad por legitimar el, así llamado, primer gobierno de alternancia¹¹. A pesar de la notoria oposición en ambas cámaras¹², logró en el 2003 expedir la Ley del Servicio Profesional de Carrera (SPC). De esta ley se generó para la Administración Pública Federal centralizada un sistema legal con el objetivo de profesionalizar el empleo público. El Reglamento del SPC estructura un sistema que busca formar bajo principios de mérito, objetividad e imparcialidad los rangos tipificados como: Enlace, Jefe de Departamento, Subdirector, Director de Área y Director General¹³. Sin embargo, una de las mayores críticas a este sistema es la gran cantidad de cargos a los que excluye:

“Artículo 8°: El Sistema no comprenderá al personal que preste sus servicios en la Presidencia de la República, la Secretaría de Relaciones Exteriores, los rangos de Secretarios de Despacho, Jefes de Departamento Administrativo, Subsecretarios, Oficiales Mayores, Jefe o Titular de Unidad y cargos homólogos; los miembros de las Fuerzas Armadas, del sistema de seguridad pública y seguridad nacional, del Servicio Exterior Mexicano y asimilado a este; personal docente de los modelos de educación preescolar, básica, media superior y superior; de las ramas médica, paramédica y grupos afines, los gabinetes de apoyo, así como aquellos que estén asimilados a un sistema legal de servicio civil de carrera; y los que presten sus servicios mediante contrato, sujetos al pago por honorarios en las dependencias.”¹⁴

El ingreso al SPC es por medio de convocatorias públicas y concursos, además de una permanencia sujeta a evaluaciones de desempeño y certificación periódica. A cambio, se asegura capacitación constante, concursos de promoción y estabilidad laboral. Aunado a lo limitado de su cobertura, hay elementos que facilitan los nombramientos discrecionales, como los “gabinetes de apoyo”¹⁵ o “puestos de libre designación”¹⁶. Si bien estos últimos sí requieren procesos de evaluación del desempeño, no hay un proceso de reclutamiento por mérito. La implementación desigual, y una administración muy poco transparente dificultan que se vea al Sistema Profesional de Carrera como algo más que una carta de buenas intenciones. 

Agencia de Transformación Digital y Telecomunicaciones

Tres meses después de su puesta en marcha, la ATDT reportó una reducción de 342 a 151 trámites federales (–56 %) y un promedio de requisitos que pasó de seis a cuatro. El recorte dejó fuera exigencias sin justificación material y que rayaban en el absurdo: prueba de ADN para pasaporte, fe de bautismo en casos de menores o personas extranjeras, fotografías de tumbas para registrar defunciones y testigos para reconocimiento de identidad de género. Estas decisiones buscan disminuir el uso de atajos informales, acotar la discrecionalidad y devolver tiempo y control documental a la ciudadanía¹⁷. 

A este proceso se le conoce como simplificación de procesos administrativos, el cual consiste en analizar elementos susceptibles de reducir, simplificar y/o asumir la institución (en este caso el Estado) durante un proceso¹⁸. Dicho enfoque de análisis también tiene origen en estudios computacionales y en políticas de corte neoliberal que a finales del siglo XX encontraron en la simplificación administrativa su fundamento teórico principal. Empero, con la propuesta de reconfiguración del modelo de eficiencia basado en la maximización de ganancias se convierte en un modelo de maximización de las condiciones de bienestar, así el Estado adelgaza, pero no en cuanto a sus capacidades administrativas sino a procesos ineficientes.

Junto con la estrategia de simplificación administrativa se suma Llave Mx, una propuesta que genera un mecanismo de identificación digital. Esto permite a las personas autenticarse en portales gubernamentales y reutilizar documentos ya emitidos por el propio Estado. Así, el expediente digital asociado evita la repetición de cargas y fortalece la trazabilidad de decisiones. Esta medida produce beneficios distributivos visibles: acceso remoto en zonas rurales, menos permisos laborales perdidos en ciudades y mayor accesibilidad para quienes enfrentan barreras de movilidad. Sin embargo, resulta oportuno recordar que una estrategia de digitalización de procesos administrativos en el sector público exige garantizar condiciones de conectividad. La digitalización sin planeación no haría más que ensanchar la brecha de desigualdades en un país donde, para 2023, 22.5% de la población no contaba con acceso a internet, y apenas el 43.8% de los hogares disponía de al menos una computadora¹⁹.

En el ámbito federal, la meta de la ATDT es establecer un régimen procedimental que elimina pruebas o constancias ajenas al fin del trámite. Este modelo resulta profundamente humanista, si pensamos en que se deja de colocar a las personas en situación de sospecha permanente. Es decir, ya no es el ciudadano quien debe demostrar cumplir con todos los requisitos (nacionalidad, identidad, residencia, etc.) para tener una participación activa en los procesos burocráticos. 

El resultado inmediato consiste en filas más cortas, menos traslados y menores pagos colaterales. A nivel institucional genera menos oportunidades de cobro ilegal y reduce la intermediación privada en procesos públicos. Este enfoque reorienta el actuar de la administración a prácticas que privilegian la racionalidad material, es decir, se planifican, organizan y evalúan procesos administrativos con la información recopilada desde la experiencia real de interacción.

La ATDT anunció el Centro Nacional de Tecnología Pública (CNTP) y una Escuela de Tecnología con áreas de programación, telemática y nube pública; ambas instancias proporcionan código reutilizable y asistencia técnica a gobiernos estatales y municipales. A mitad del año en curso, 1,300 servidoras y servidores de 20 entidades y más de 50 autoridades habían recibido formación; 400 concluyeron el primer curso y 200 se encontraban por certificarse. Este diseño construye capacidades en el punto de contacto y evita dependencia de proveedores propietarios²⁰. Un aparato estatal que aprende y comparte software público reduce costos de adopción, acelera iteraciones y alinea estándares sin sofocar la innovación local.

Desde los estudios organizacionales, a estos modelos se les conoce como bottom-up, omodelos de abajo hacia arriba²¹. Creados por analistas computacionales y de procesamiento de la información, estos modelos tienen una gran posibilidad de adaptación²², ya que su objetivo principal es la mejora continua con información emergente²³. Aplicado a las instituciones de la administración pública, se trata de un sistema con bases sólidas, donde la información puede procesarse desde el inicio de la cadena procedimental. Además, ofrece la discrecionalidad suficiente para que el individuo (burócrata a nivel de calle²⁴) identifique los cuellos de botella y los atienda en secuencias reales; así, su participación en el rediseño produce reglas aplicables y verificables.

Los modelos bottom-up reorientan la evaluación de los procesos; se califica eficiente a un proceso administrativo cuando la población que lo recibe y las personas que lo gestionan ven cumplido el objetivo. El mandato obediencial se restaura desde la administración pública con la reactivación de los ciclos de confianza, la creación de modelos procedimentales dinámicos (susceptibles de retroalimentación tanto de usuarios como de gestores) y funcionales.

Conclusión

La ATDT está reprogramando la burocracia de la Administración Pública Federal. Los acuerdos en entidades como Morelos, Guerrero, Tamaulipas, Aguascalientes, Querétaro y Nayarit para la implementación del Modelo Nacional de Simplificación y Digitalización, auguran ser el primer paso para una reforma institucional genuinamente federal, alejada de las malas prácticas administrativas de hiperconcentración. Este proceso parece buscar la generación de redes que se retroalimentan y automatizan procesos estandarizados; el ejemplo claro es el portal Llave CDMX. Este portal genera evidencia y corrige procesos antes de trasladarlos a otros espacios. 

Así, podemos definir que la propuesta para reformar el paradigma de la Administración Pública desde la 4T es una estructura basada en la autogestión de procesos simplificados, en tanto que la simplificación se entiende como facilitar el acceso y se agiliza el intercambio. Esta simplificación requiere condiciones de confianza y retroalimentación, sustentadas en dos pilares: una profesionalización general de los procesos burocráticos y de las personas servidoras públicas, y una ética basada en la máxima de garantizar el derecho constitucional a la buena administración y en principios como la empatía, colaboración, confianza y generosidad: un Servicio Popular. Donde el Pueblo ya no es un medio para el Estado, sino la finalidad a la que sirven las instituciones. 

Sobre el éxito de esta propuesta quedan ciertas cuestiones. Urge acompañar las propuestas de digitalización con estructuras de capacitación a las personas servidoras públicas sobre los distintos modelos establecidos en la Ley para la Simplificación de Trámites Burocráticos. Solo el esfuerzo por conectar al país y socializar la información procedimental garantizará la reducción de la brecha en el acceso a trámites y servicios públicos. Además, se requieren mecanismos que aseguren la memoria institucional a largo plazo de las modificaciones propuestas, para evitar que las reumas del elefante generen resistencia al tratamiento.

Referencias

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1. Thomas S. Kuhn, “Progreso a través de las revoluciones,” en La estructura de las revoluciones científicas, 8.ª reimp. (Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica, 2004), 247–267. ↩︎
2. North, Douglass C. Understanding the Process of Economic Change. Princeton University Press, 2005. ↩︎
3. Nora Delia Rabotnikof, “Max Weber, la reflexión sobre lo político moderno,” en Política y desilusión: lecturas sobre Weber, comp. Francisco Galván Díaz y Luis Cervantes Jáuregui (México, D.F.: Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco, División de Ciencias Sociales y Humanidades, 1984), 77-105. A partir de dicha interacción se hace una serie de evaluaciones y se extrapola el desempeño obtenido a toda la administración en curso.iales y Humanidades, 1984), 77–105.na serie de evaluaciones y se extrapola el desempeño obtenido a toda la administración en curso.iales. ↩︎
4. Fernando Escalante Gonzalbo, “El lenguaje de la economía: eficiencia, equilibrio, óptimo,” en Historia mínima del neoliberalismo (Madrid: Turner Publicaciones; México, D.F.: El Colegio de México, 2016), 48. ↩︎
5. En Dussel, “fetichización del poder” nombra el proceso por el cual la potestas (poder de mando institucional) se autonomiza de la potentia (poder-de la comunidad), invierte medios y fines y se autolegitima: el aparato se conserva a sí mismo y ya no “manda obedeciendo”, produciendo víctimas y clausurando la participación real. Véase Enrique Dussel, “Tesis 1. La corrupción de lo político: el ‘campo político’. Lo público y lo privado,” en 20 tesis de política (Caracas: Fundación Editorial El perro y la rana, 2008), 13–21. ↩︎
6. Douglass C. North, Institutions, Institutional Change and Economic Performance (Cambridge: Cambridge University Press, 1990), caps. 1–2 ↩︎
7. Lipsky, Michael. Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services. New York: Russell Sage Foundation, 1980 (ed. ampliada 2010). ↩︎
8. Idem. ↩︎
9. México, Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, art. 7 (texto vigente), Cámara de Diputados, consultado el 14 de octubre de 2025. ↩︎
10. Elinor Ostrom, “Toward a Behavioral Theory Linking Trust, Reciprocity, and Reputation,” en Trust and Reciprocity: Interdisciplinary Lessons from Experimental Research, ed. Elinor Ostrom y James Walker (New York: Russell Sage Foundation, 2003), 19–79. ↩︎
11. Vicente Fox Quesada asumió la presidencia tras las elecciones del 2 de julio de 2000. Fue la primera vez en 71 años que el Partido Revolucionario Institucional (PRI) fue desplazado del poder por la voluntad popular. ↩︎
12. En la Legislatura LVIII, el partido Revolucionario Institucional continuaba siendo la primera minoría. ↩︎
13. Estos rangos actualmente contemplan niveles adjunto, homólogo o equivalentes. ↩︎
14. México, Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, Artículo 8, texto vigente, última reforma DOF 9 de enero de 2006, Cámara de Diputados, consultado el 15 de octubre de 2025. ↩︎
15. “Artículo 7: El Gabinete de Apoyo es la unidad administrativa adscrita a los Secretarios, Subsecretarios, Oficiales Mayores, Titulares de Unidad, Titulares de Órganos Desconcentrados y equivalentes para desempeñar un cargo o comisión en las secretarías particulares, coordinaciones de asesores, coordinaciones de comunicación social y servicios de apoyo, de cualquier nivel de conformidad con el presupuesto autorizado.” 
    México, Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, art. 7, Diario Oficial de la Federación, 10 de abril de 2003, texto vigente (última reforma publicada el 9 de enero de 2006), Cámara de Diputados, consultado el 15 de octubre de 2025. ↩︎
16. “Artículo 5: La Secretaría, en el ámbito de sus atribuciones deberá emitir los criterios generales para la determinación de los cargos que podrán ser de libre designación. Estos deberán cumplir con los requisitos que previamente establezcan las dependencias para cada puesto, y estarán sujetos a los procedimientos de evaluación del desempeño, no así a los de reclutamiento y selección que establece esta Ley.” 
    Ídem, art. 5 ↩︎
17. “Presidenta Claudia Sheinbaum envía al Congreso Ley Nacional para Eliminar Trámites Burocráticos.” Gobierno de México. 2025. Consultado el 4 de octubre de 2025. https://www.gob.mx/atdt/comunicacion/presidenta-claudia-sheinbaum-envia-al-congreso-ley-nacional-para-eliminar-tramites-burocraticos ↩︎
18. Adrián Bueno Junquero, “Acerca del fenómeno legal de la simplificación administrativa, ¿facilidad o restricción?”, Eunomía. Revista en Cultura de la Legalidad, no. 16 (abril–septiembre 2019): 146–157 ↩︎
19. Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares (ENDUTIH) 2023. Comunicado de prensa núm. 372/24 (13 de junio de 2024). ↩︎
20. Idem ↩︎
21. Elinor Ostrom, “Analyzing institutional failures and fragilities” en Governing the Commons (Cambridge: Cambridge University Press, 1990), 169-180. ↩︎
22. Se asocia a W. Edwards Deming y, más tarde, a estrategias “emergentes” (vs. top-down), aunque el concepto “bottom-up” se populariza en la teoría organizacional a fines del siglo XX. ↩︎
23. Simon, Herbert A. “Bounded Rationality and Organizational Learning.” Organization Science 2, no. 1 (1991): 125–34. ↩︎
24. Lipsky, Michael. Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services. New York: Russell Sage Foundation, 1980 (ed. ampliada 2010). ↩︎