Entre 2006 y 2023 Grupo Modelo ocupó un lugar asiduo en la prensa. Algunas notas anunciaban despidos masivos en plantas como Zacatecas y Ciudad de México, o del posible cierre de instalaciones, como fue el caso de Oaxaca1. Por otra parte aparecían acciones que habían emprendido los trabajadores, entre ellas amenazas de huelga y paros de labores2. Tanto la ofensiva empresarial como las acciones defensivas del colectivo de trabajo evidenciaban un proceso de largo aliento que seguía expresándose en el presente: la reestructuración capitalista.
Sin embargo, no todas las experiencias obreras adoptaron la forma de confrontación abierta. Si bien, en algunos casos hubo huelgas y resistencia, en plantas como la de Torreón, Coahuila, lo que predominó fue la ausencia de respuesta colectiva. Este contraste lleva a formular las siguientes preguntas: ¿Por qué no se expresó un conflicto abierto? Y sobre todo ¿Cómo se construye la inmovilidad del colectivo de trabajo?
Dar respuesta a estas interrogantes requiere considerar transformaciones más amplias. Hacia finales del siglo XX en México, la apertura económica y la inserción de la industria mexicana en los mercados globales implicaron profundos cambios tecnológicos y laborales. La modernización en el sector industrial no puede leerse sin los procesos que le acompañaron, como el debilitamiento sindical, la flexibilización laboral, la relocalización industrial, la afectación del mercado de trabajo y el triunfo de las grandes empresas (trasnacionales o estatales con monopolio) por encima de los pequeños y medianos capitales. Dichos cambios redefinieron la relación capital-trabajo en los tiempos de la globalización neoliberal.
Sin embargo, la reestructuración capitalista no se impuso solamente a través de despidos o coerción directa, también operó mediante mecanismos más sutiles. El caso de la planta de Grupo Modelo en Torreón es ilustrativo de ello. En 2006 la cervecera llevó a cabo un recorte del 45% de su personal global, compuesto por un 15% de trabajadores de confianza y un 38.16% de sindicalizados3. El análisis de la reestructuración productiva en la planta de Grupo Modelo en Torreón nos permite entender el control que estableció la directiva de la empresa durante el proceso de reestructuración donde si bien se expresan los antagonismos de clase, también se manifiesta su consenso.
LA CARA BUENA Y LA CARA MALA
Para entender los elementos en la construcción del consenso por parte de Grupo Modelo debemos ubicarnos en la primera planta de la cervecera localizada en la Ciudad de México. En 1942, el gerente Juan Sánchez Navarro inició sus labores en la empresa. Su principal encomienda fue atender las relaciones laborales. El dueño de la compañía, Pablo Díez y el encargado de producción, Félix Aramburuzabala lo llevaron a dar un recorrido por las instalaciones. Cuando llegaron al departamento de embotellado (más tarde envasado), Juan recibió una advertencia de Félix, le dijo que si las luces se apagaban debía tirarse al suelo. Entraron al departamento y efectivamente las luces se apagaron:
[…] Juan sintió que alguien lo tomó bruscamente del brazo y lo lanzó al suelo, apenas a tiempo para que no le golpeara en la cabeza una de las decenas de botellas que en ese momento empezaron a volar por los aires.
—¡Qué es esto! ¿Qué está pasando? —exclamó para sí estupefacto
—¡Ssshh, ssshh, no se levante! —alcanzó a escuchar.
Al poco tiempo volvió la luz, la normalidad se restableció y Juan Sánchez Navarro recibió una escueta explicación de lo sucedido: era tal el odio que los trabajadores, en su mayoría provenientes del barrio de Santa Julia, tenían hacia los empresarios [españoles], que este tipo de incidentes se repetían con cierta frecuencia.4
Las tensiones entre la dirección empresarial y los trabajadores no tardaron en ser atendidas. Una de las estrategias más potentes se basó en la institución de un paternalismo burocrático como mecanismo de control que buscó construir orden a través de la generación de lealtad por parte los trabajadores. En Grupo Modelo se caracterizó por una relación directa patrón-obrero en la que la acción patronal involucró interacciones cara a cara que se arraigaron por fuerza de la costumbre. Un ejemplo fue la manera de atender los conflictos relacionados con demandas de aumento salarial.
En esos casos, Sánchez Navarro se mostraba reacio a las peticiones obreras en un primer momento asumiendo el papel de “malo”. Más tarde, aparecía Pablo Díez como el “bueno” y una vez que los demandantes se entrevistaban con él, terminaba por conceder el aumento solicitado, un porcentaje adicional, e incluso nuevas prestaciones. Además, con la finalidad de atender las necesidades de los obreros, en 1960 impulsó instituciones de servicio social: la construcción de escuelas, guarderías y dispensarios. Guiada ideológicamente por el capitalismo humanista y cristiano, la cervecera Grupo Modelo dirigía sus prácticas empresariales hacia el bienestar humano y un impacto social positivo compatible con la rentabilidad de su negocio. Las concesiones le confirieron a Díez un profundo respeto por parte de los trabajadores y configuraron un modelo que sus sucesores mantuvieron en práctica.
Décadas después, la expansión de Grupo Modelo llevó a la apertura de una de sus plantas en Torreón, Coahuila en 1967, donde luego de 25 años de operaciones la historia de los botellazos parecía repetirse. Jaime relata que, a su ingreso en 1992 como supervisor de mantenimiento en el área de envasado, sus compañeros le advirtieron: “cuando se apague la luz, busca donde esconderte, debajo de las mesas, abajo de las sillas, abajo de donde estés, si hay una máquina arrechólese5 ahí porque ahí te van a llegar los botellazos”6. Este tipo de ataques se orquestaba contra supervisores y vigilantes como muestra de descontento ante el despido de algún compañero. La dinámica consistía en observar con cuidado la localización del supervisor; luego, algún operador se aproximaba al interruptor de luz y la bajaba. El departamento quedaba a oscuras y las bandas transportadoras se vaciaban de botellas, las cuales eran lanzadas por los aires buscando impactar en su objetivo.
A las similitudes que guardan las acciones en la planta de Ciudad de México y Torreón las separan cinco décadas en el tiempo, la distancia geográfica y lo más importante: la efectividad del modelo paternalista forjado en la planta del centro del país a través de prácticas y elementos concretos, y recuperado en la planta de Torreón donde su aplicación no encontró la misma suerte. La evidencia se sitúa en el objetivo de los ataques. Mientras que en 1942 estaban dirigidos a los empresarios que encabezaban la dirección de Grupo Modelo, los eventos relatados en la planta de Torreón en los años noventa apuntan en otra dirección: señalan como blanco a supervisores y vigilantes. Las causas en la cervecera del norte están vinculadas al agravio que sentían los trabajadores ante el reporte o despido de algún compañero, incluso cuando este estaba justificado por el consumo de cerveza en el espacio de trabajo. Pero esta diferencia no alcanza a explicar por si sola el paternalismo que los trabajadores atribuyen a las prácticas de la empresa, es necesario encontrarlo ahí donde no aparece de forma evidente.
PATERNALISMO SIN PADRE
No resulta sorprendente que la actitud de los trabajadores hacia la figura del “dueño” cambiara luego de las estrategias que aseguraban prestaciones y aumentos de salario a través de un trato cercano obrero-patrón. Lo que si genera asombro es que en otras partes del país también tuviera efectividad pese a evitarse la inversión en elementos para la reproducción de la vida (como los aumentos, los dispensarios o las guarderías). En la planta cervecera de Torreón la vinculación que se estableció con la dirección de la empresa se basó, sobre todo, en las visitas que esta realizaba con periodicidad, las cuales ya estaban consolidadas como una tradición para inicios de 1990.
La visita del “dueño” a la planta implicaba todo un ritual, que se preparaba con días de antelación, las más destacadas en los relatos de los trabajadores fueron aquellas que realizó Don Antonino Fernández, el presidente del Consejo de Administración de la Corporación de 1971 a 1997. Las áreas de trabajo debían estar impecables para su llegada, al igual que los trabajadores a quienes seleccionaban los supervisores para asegurar dar la mejor cara cuando la autoridad arribara. Así, cuando don Antonino pisaba las instalaciones, se dedicaba, por un lado, a supervisar los procesos, y por otro, a aparentar una relación cercana con sus trabajadores, en la que no podía faltar el saludo de mano, al igual que los cumplidos sobre el buen desempeño en su trabajo.
El estrés que los gerentes experimentaban cuando ocurrían las visitas era tal que, para asegurar su éxito solían esconder a parte del personal en los vestidores. En una ocasión, este acto fue descubierto por Don Antonino, quien reprendió al gerente y pronunció palabras de motivación hacia los trabajadores: “Les agradezco mucho, yo sé que sin ustedes esta planta no funcionaba, ustedes son el corazón de esta planta”7. Así, las prácticas de ocultamiento al personal, con el propósito de llevar a buen puerto las visitas, ocasionaron la animadversión de los operadores hacia las figuras superiores y reforzaron su identificación con la dirección de la empresa.
De lo anterior se desprende que, en la planta de Torreón, el paternalismo emprendido por la dirección de la empresa tuvo los resultados esperados. Los testimonios reconocen la cara humana de los dueños y expresan simpatía hacia ellos. No obstante, las gestiones en las plantas a nivel local para asegurar la vitalidad de esa estrategia generaron tensiones entre el personal. Por lo tanto, los “botellazos” llevados a cabo en la década de los noventa encuentran su principal diferencia en una concepción distinta sobre los dueños de Grupo Modelo al momento de su ejecución.
Este ejemplo ilustra el desplazamiento del malestar contra la directiva de la empresa hacia otras figuras dentro de las plantas con cargos superiores. Y, sobre todo, logra explicar la resignificación del periodo de finales del siglo XX en clave paternalista. La creación de una relación tersa con la dirección de la empresa tiene que ver entonces con su presencia a través de las visitas y con la comunicación personal sostenida con el colectivo de trabajo donde además de reconocer su esfuerzo, se abrió un canal de comunicación para que expresaran sus malestares. Fue este modelo el que permitió generar un clima de consenso entre la directiva y el colectivo de trabajo.
UNA REESTRUCTURACIÓN QUE NO TERMINA
A la vez que Don Antonino se encargaba de visitar religiosamente las plantas cerveceras, había cambios gestándose como parte del proceso de reestructuración capitalista. En 1992 la planta de Torreón modernizó sus instalaciones a través de la suma de metros cuadrados, la instalación de implementos de origen alemán, como un panel mímico para monitorear los procesos de producción, unitanques de poliuretano para el almacenamiento del grano, bandas transportadoras y la incorporación de metodologías de trabajo extranjeras para gestionar de forma visual el inventario y eliminar repeticiones.
En paralelo, mientras que los procesos de producción se hacían más eficientes, se recrudecían las prácticas de vigilancia hacia el personal y los despidos iban en aumento. Sin embargo, ello no afectó la percepción que impera actualmente en los testimonios de los trabajadores sobre ese periodo, al cual definen como mejor en comparación con el presente.
La afirmación de la efectividad de un modelo paternalista que se gestó con medidas simbólicas, pero no concretas, reside en la gran capacidad de la dirección empresarial para lograr alinear los intereses obreros a los suyos. Esto se cristaliza en la memoria de los trabajadores, para quienes las transformaciones que encarrilaron a la planta de Torreón dentro de un proyecto modernizador industrial opacaron a la ofensiva de Grupo Modelo contra el colectivo de trabajo a través de la reducción de la plantilla de personal, el aumento de la vigilancia y el incremento en la flexibilización laboral.
OTRO SISTEMA DE CONTROL
La construcción del consenso como se dio a inicios de la década de 1990 no se sostuvo en el tiempo, y fue la venta total de Grupo Modelo en 2012 la que puso fin a esa forma de relación que los trabajadores establecían con la directiva. Sin embargo, eso no significó un vacío en las formas de control sobre el colectivo de trabajo. Bajo la dirección de Anheuser-Busch InBev (ABI) un nuevo sistema corporativo empresarial se impuso: el Voyager Plant Optimization (VPO).
Pese a que la llegada de ABI se había cocinado años anteriores a la compra, la toma de la dirección por parte de la empresa belga-brasileña significó un punto de quiebre en la relación de los trabajadores con la dirección corporativa, la cual se movió del cálido saludo a la falta de rostro. Es decir, a una relación impersonal y distante. En este nuevo panorama, el control dejó de sustentarse en la figura del “dueño” y pasó a descansar en un modelo de gestión que introdujo un nuevo lenguaje, centrado en la mejora continua como objetivo.
Bajo estas condiciones, el trabajo se intensificó, los recortes continuaron y la vigilancia adquirió un carácter horizontal, en tanto que las estrategias del nuevo método de gestión colocaron entre compañeros de la misma jerarquía la tarea de reportar conductas que salieran del carácter protocolario. En conjunto, esta reconfiguración del control recrudeció la fragmentación del colectivo de trabajo.
CONCLUSIONES
Analizar la construcción del consenso en la planta de Grupo Modelo en Torreón en el contexto de la reestructuración capitalista permite entender cómo se produce la contención del conflicto. Aunque los despidos, la flexibilización laboral y el incremento de la vigilancia formaron parte de la reestructuración productiva, estos no explican por sí mismos la ausencia de respuestas colectivas por parte de los trabajadores. Comprenderlo significa adentrarse en los mecanismos evidentes en la actualidad pero que se han construido en el pasado y se han modificado a través del tiempo.
Para la década de 1990 Grupo Modelo había logrado articular una serie de prácticas (visitas directivas, discurso de reconocimiento al trabajo y cercanía personal) que permitieron a los trabajadores identificarse con la dirección empresarial y resignificar un momento de profundos cambios como una etapa positiva. Aunque las tensiones permanecieron, estas fueron desplazadas de la figura del “dueño” hacia otros trabajadores con puestos superiores, lo que a nivel local fragmentó al colectivo de trabajo e imposibilitó su aglutinamiento, así como las expresiones de descontento ante los cambios en las condiciones laborales.
Posteriormente, con la compra total de Grupo Modelo vemos que el consenso adoptó nuevas formas. La figura del “dueño” se disolvió y se consolidó un nuevo sistema de gestión impersonal en el que las divisiones entre los trabajadores se vieron acentuadas. En suma, lo que aparece como “inmovilidad” de la clase trabajadora alberga modelos y sistemas de control que atenúan y reorganizan el conflicto. Por lo tanto, como lo demuestra el caso de Grupo Modelo en Torreón, es importante comprender que, aunque la contradicción capital-trabajo no desaparece, su expresión no siempre es abierta. Por lo tanto, es indispensable conocer la transformación de los mecanismos de control puestos en práctica que buscan limitar la organización de la clase trabajadora.
BIBLIOGRAFÍA
Ortiz Rivera, Alicia. Juan Sánchez Navarro: biografía de un testigo del México del siglo XX. Ed. Grijalbo, 1997.
Hemerografía
2006 “Realiza cervecera ajuste paulatino de personal”, El Siglo de Torreón, 19 de mayo.
2008 “Inicia Grupo Modelo despido de trabajadores en Zacatecas”, La Jornada, México, 16 de diciembre.
2009 “Anuncia Grupo Modelo el despido de 1,200”, Proceso, México, 31 de marzo.
2010 “InBev va por más”. El Siglo de Torreón, 14 de julio.
2012 “Sólo amaga la Corona con irse de Tuxtepec”, En Marcha, Oaxaca. Enero.
2014 “Despidió Grupo Modelo a 360 trabajadores en Zacatecas: PT”, La Jornada, Zacatecas, 21 de diciembre.
Sabino, Juan
2022, “Paro de obreros en cervecera del Grupo Modelo”, El Reportero, México, 6 de mayo.
2023 “Trabajadores cerveceros amagan con huelga en planta de Grupo Modelo en la Cuenca de Oaxaca”, El Universal, 4 de marzo.
- Valadez, Rodríguez, 2008 “Inicia Grupo Modelo despido de trabajadores en Zacatecas”, La Jornada, México, 16 de diciembre.
Valadez, Rodríguez, 2014 “Despidió Grupo Modelo a 360 trabajadores en Zacatecas: PT”, La Jornada, Zacatecas, 21 de diciembre.
2009 “Anuncia Grupo Modelo el despido de 1,200”, Proceso, México, 31 de marzo.
2012 “Sólo amaga la Corona con irse de Tuxtepec”, En Marcha, Oaxaca. Enero. ↩︎ - 2010 “Trabajadores inician huelga en planta de mexicano Grupo Modelo, Reuters, 12 de abril.
Sabino, Juan, 2022 “Paro de obreros en cervecera del Grupo Modelo”, El Reportero, México, 6 de mayo.
2023 “Trabajadores cerveceros amagan con huelga en planta de Grupo Modelo en la Cuenca de Oaxaca”, El Universal, 4 de marzo. ↩︎ - 2006 “Realiza cervecera ajuste paulatino de personal”, El Siglo de Torreón, 19 de mayo. ↩︎
- Ortiz Rivera, Alicia, Juan Sánchez Navarro: biografía de un testigo del México del siglo XX (Ed. Grijalbo, 1997), pp. 221-222. ↩︎
- Expresión utilizada en zonas del norte de México que significa apartarse a un sitio, en este contexto refiere a esconderse. ↩︎
- Jaime, 58 años, extrabajador del área de mantenimiento en la planta Grupo Modelo en Torreón, entrevistado por Cynthia Ramírez Palomino, 11 de septiembre de 2024. ↩︎
- Juan, 60 años, jubilado del área de mantenimiento en la planta Grupo Modelo en Torreón, entrevistado por Cynthia Ramírez Palomino, 26 de noviembre de 2024. ↩︎